چگونه از فن آوری اطلاعات برای ارتقای کسب وکارمان استفاده کنیم ؟ |کسب مهارت در سه دنیای فن آوری اطلاعات
کسب مهارت در سه دنیای فن آوری اطلاعات
اندرو مک کافی
فن آوری اطلاعات دارای سه طبقه بندی است که هر یک از آنها توانایی های سازمانی متفاوتی را فراهم می آورند و نیازمند تدابیر و ابتکارات مدیریتی گوناگونی هستند.
در عصر اطلاعات، بهترین زمان می تواند بدترین زمان باشد. سخت افزارهای رایانه ای، سریعتر، ارزان تر و قابل حمل تر شده اند؛ فن آوری های نوین پدیدار شده اند؛ و بودجة کسب و کارها در زمینة فن آوری اطلاعات طی دو دهه گذشته چند برابر شده است. در واقع، بسیاری از کسب و کارها بیشتر بودجة خود را صرف فن آوری اطلاعات می کنند تا دفاتر، انبارها و کارخانه هایشان.
البته هر چه سر و صدای فن آوری اطلاعات بیشتر می شود، این تهدید وجود دارد که این فن آوری بر مدیران عامل چیره شود. یکی از بزرگ ترین مسایل پیش روی این کسب و کارها، مقابله با انبوه فن آوری های موجود در بازار است. برای مدیران دشوار است، تا بدانند باید کدام فن آوری را بخرند و چگونه می توانند با موفقیت، خودشان را با آنها وفق دهند. برخی مديران احساس می کنند که به دلیل تغییرات مستمر فن آوری، به خوبی مجهز نیستند و بنابر این کمتر و کمتر خود را درگیر فن آوری اطلاعات می کنند.
پروژه های فن آوری اطلاعات در کسب و کارها، یا نتایج خارق العادهای به همراه داشته اند یا به شدت شکست خورده اند. وقتی شرکت مشاوره فن آوری اطلاعات CSC و بنیاد پژوهشی مدیران مالی، پیمایشی را در مورد 782 مدیر مسئول فن آوری اطلاعات انجام دادند، 50 درصد پاسخ دهندگان پذیرفته بودند که «تلفیق کسب و کار و استراتژی فن آوری اطلاعات» یک مشکل مهم بوده است. محققان دریافتند که 51 درصد تلاش های مهم فن آوری اطلاعات با هزینه ای فراتر از بودجه تعیین شده پایان می یافتند. تنها 10 درصد کسب و کارها باور داشتند که سود بالایی از سرمایه گذاری در فن آوری اطلاعات کسب کرده اند؛ 47 درصد احساس می کردند که سودشان پایین، منفی یا نامشخص بوده است.البته این مهم در سالیان اخیر اهمیت فزون تر یافته است.
تعجب آور نیست که هر مبحث جدیدی در مورد فن آوری اطلاعات خیلی زود کهنه می شود. برخی از هیات های مدیره می گویند: « چرا باید خود را به دردسر اندازیم؟ این امر استراتژیک نیست و لذا اهمیت رقابتی ندارد. ما باید هزینه های فن آوری اطلاعات خود را پایین آوریم.» دیگران چنین استدلال می کنند: «موضوع مهم، اهمیت فن آوری اطلاعات نیست. ما نباید خودمان این کار را انجام دهیم. کسب و کارها، مجازی شده اند و نرم افزارها به راحتی قابل اجاره هستند لذا چرا ما فن آوری اطلاعات را به روشی قدیمی انجام می دهیم؟» بنابر این مدیران تلاش می کنند، فن آوری اطلاعات را به دیگران واگذار کنند، خارج از سازمان تأمین کنند، اجاره کنند، به حداقل برسانند یا حتی از فهرست کارهای اصلی خود خارج کنند.
اما مدیرانی که از فن آوری اطلاعات فاصله می گیرند، در واقع از مسئولیتی مهم فاصله گرفته اند.
با مطالعة فن آوری اطلاعات در بیست سال گذشته، به این نتیجه می رسیم :
مدیران سه نقش اصلی در مدیریت فن آوری اطلاعات دارند :
آنها باید به انتخاب فن آوری ها کمک کنند،
خود را انطباق دهند و
بهره برداری از آن را تضمین کنند.
البته نیازی نیست مدیران هر مرتبه که یک فن آوری جدید را می خرند، هر سه این کارها را انجام دهند. انواع مختلف فن آوری اطلاعات می توانند در زمان اجرا به تغییرات ساختاری بسیار متفاوتی بیانجامند، لذا مدیران خودشان را با فن آوریهایی که استفاده می کنند، پیوند بزنند. موضوع مهم آن است که مدیران در زمان بکارگیری فن آوری اطلاعات به آن توجه نمی کنند و زمانی شروع به توجه می کنند، که بر اثر تغییرات سازمانی، آنها مسئولیت مدیریت این فنآ وری را عهده دار شده اند.
ایجاد یک الگوی کارآمد فن آوری اطلاعات
هر كس، مشکلات کسب و کارها در زمینة فن آوری اطلاعات را مطالعه كند، استدلال می نماید پروژه های فن آوری اطلاعات بیشتر چالش های مدیریتی هستند تا فنی. مهم تر اینکه تنها داشتن یک واحد خوب فن آوری اطلاعات کافی نیست؛ مدیران صف، مسئولیت های مهمی در اجرای این پروژه ها دارند. یک مدیر اجرایی اندیشمند به من می گفت: «می توانم باعث شکست یک پروژه شوم اما نمی توانم باعث موفقیت آن شوم. لذا من نیازمند همکارانی غیر از حوزة فن آوری اطلاعات هستم.» مدیرانی که من با آنها کار کرده ام، می پذیرند که موفقیت در زمینة فن آوری اطلاعات، نیازمند تعهدات زیاد است اما روشن نمی کنند که کجا، کی و چطور باید خودشان درگیر این موضوع شوند.
این امر تا حدی بدان دلیل است که مدیران معمولاً بدون الگویی جامع از آنچه که فن آوری اطلاعات برای شرکتها انجام می دهد، کار می کنند. پروفسور کلایتون کریستنسن استاد دانشکدة بازرگانی هاروارد و پائول کارلیل استاد دانشگاه بوستون در گزارش خود تحت عنوان «چرخه های نظریه سازی در پژوهش های مدیریتی» می گویند " یک الگو یا نظریة خوب دو کار انجام می دهد : پدیده ها را به طبقه بندی ها تقسیم می کنند و در داخل این طبقه بندی ها، علت و معلول را مشخص می کنند." هنوز هم تأثیر پیشرفته ترین الگوها و مدل های فن آوری اطلاعات تنها شامل اظهار نظر در مورد فن آوری منفرد است. مانند اینکه «مدیریت منابع مشتریان شما را به مشتریان نزدیک تر می کند» و «مدیریت، زنجیرة عرضه شما را قادر می سازد تا حجم موجودی خود در انبارها را کاهش دهید.»
چنین دیدگاه هایی به مدیران کمک نمی کنند زیرا نمی گویند که فن آوری ها واقعاً چه مزایایی می توانند در اختیار سازمان ها قرار دهند.
چرا مشتریان عمیق ترین گرایش های خود را نسبت به سیستم مدیریت شما در قبال منابع مشتریان ابراز می دارند؟
چرا عرضه کنندگان به کمک سیستم مدیریت زنجیرة عرضة شما، محصولات را به موقع تحویل می دهند.
این الگوها به مدیران کمک نمی کنند که از بین این فن آوری ها دست به انتخاب بزنند.
هر شرکتی می خواهد با مشتریان نزدیک بوده و سطح موجودی کالا در انبارهایش را کاهش دهد، اما آیا بهتر نیست که آنها اول بر روی مدیریت منابع مشتریان و مدیریت زنجیرة عرضه سرمایه گذاری کنند؟
یک روش برای ایجاد الگویی جامع آن است که دقیق تر به موضوع فن آوری اطلاعات بنگریم. اقتصاددانان و مورخان کسب و کار موافقند که فن آوری اطلاعات، جدیدترین فن آوری در مجموعة فن آوری های دارای اهداف عمومی است. این نوآوری ها آن قدر مهم هستند که باعث پیشرفت های اقتصادی خوبی می شوند. نیروی برق، ترانزیستور و لیزر نمونه هایی از این نوع فن آوری ها هستند که در قرون 19 و 20 معرفی شدند. کسب و کارها می توانند برخی از این فن آوری ها، همچون ترانزیستور را با محصولات خود و دیگر فن-آوری ها همچون برق را با فرآیندها تلفیق کنند اما همة آنها دارای ویژگی های مشترکی هستند. عملکرد چنین فن آوری هایی در طول زمان افزایش می یابد. همچنان که مردم با این فن آوری ها آشناتر می شوند و روش های قدیمی فکری را کنار می گذارند، مصارف بیشتری از این نوآوری ها را می یابند. مثلاً در سال 1970، کابل های فیبر نوری بسیاری از کسب و کارها را قادر ساخت از لیزر استفاده کند که از یک دهة قبل، برای انتقال داده ها از آن استفاده می شد.
مکمل های این فرآیند عبارتند از نوآوری های سازمانی یا تغییر در نحوة انجام کارهای کسب و کارها. تحقیقات حکایت از آن دارند که چهار مکمل سازمانی – کارکنان ماهرتر، سطح بالاتر کار تیمی، فرآیندهای طراحی مجدد و تصمیمات جدید و صحیح – این امکان را فراهم می آورند که GPTs عملکرد را افزایش دهند. مثلاً در اوایل قرن بیستم، کارخانه ها موتورهای جدید برقی را جایگزین موتورهای بخار یا موتورهای آبی کردند. این امر باعث افزايش بهره وری در بخش تولیدی شد.
این نمونه ها درست هستند اما باید به یک موضوع توجه کرد : تحقیق من نشان می دهد که فن آوری های اطلاعات دارای همان رابطه ای با چهار مکمل سازمانی نیستند که GPTs دارای آنها هستند. برخی فن آوری های اطلاعات می توانند بدون چنین مکمل هایی هم نتیجه بخش باشند. دیگران اجازه می دهند که این متغیرها در طول زمان با آنها ادغام شوند. برخی نیز فقط از همان مکمل های مورد نیاز استفاده می کنند.
بر مبنای این تفاوت ها، ما می توانیم فن آوری اطلاعات را به سه طبقه بندی تقسیم بندی کنیم. هر یک از آنها توانایی های مجزایی را در اختیار کسب و کارها قرار می دهند، مزایای منحصر به فردی دارند و باعث شکل گیری تغییرات سازمانی می شوند.
این طبقه بندی ها به رهبران کمک می کنند تا ببینند که باید بر روی چه فن آوری هایی سرمایه گذاری کنند و چگونه باید سود خود را به حداکثر برسانند. همچنین نشان می دهند که کدام یک از ابتکارات فن آوری اطلاعات به راحتی قابل اجرا هستند و مدیران پروژه ها باید بر کدام یک از آنها تمرکز کنند.
سه نوع متفاوت از طبقه بندیهای فن آوری اطلاعات
سه طبقه بندی فن آوری اطلاعات
مدیران غالباً بر انقلابی که کامپیوتر در کسب و کارها ایجاد کرده، صحه می گذارند اما همان طور که مدل من در قبال فن آوری اطلاعات نشان می دهد، این امر فقط یک مبالغه است. فن آوری اطلاعات تحولات مختلفی را در سازمان ها ایجاد کرده زیرا فن آوری ها در سه طبقة مجزا قرار می گیرند.
1 . فن آوری اطلاعات کاربردی
این فن آوری شامل فن آوری هایی است که اجرای وظایف کاری، را اثربخش تر می سازند. پردازشگر ورد و صفحات گسترده رایانه ای، بارزترین نمونه های این نوع طبقه بندی از فن آوری اطلاعات هستند. مهندسان طراحی، حسابرسان، پزشکان، هنرمندان گرافیک و بسیاری از متخصصان دیگر، همیشه از این نوع فن آوری اطلاعات استفاده می کنند. افراد زمانی می توانند بیشترین استفاده را از این فن آوریها ببرند که مکمل های آنها را در اختیار داشته باشند اما در عین حال می توانند از فن آوری اطلاعات کاربردی بدون این مکمل ها نیز استفاده کنند. مثلاً یک مهندس تحقیق و توسعه می تواند از طراحی با کمک رایانه برای انجام کارهایش استفاده کند بدون اینکه تغییری در دیگر وظایف و امور واحدش ایجاد نماید. به علاوه، فن آوری اطلاعات کاربردی، مکمل هایش را با خودش همراه نمی آورد. مثلاً نرم افزار طراحی با کمک رایانه، فرآیندهایی را مشخص نمی کند که بیشترین قدرت آن را باعث می شوند. کسب و کارها باید نیازشان به این مکمل ها را مشخص کرده و یا آنها را توسعه دهند یا خودشان آنها را خلق کنند.
FIT بسیار پر قدرت بود. دوکاتی اعلام کرد، از این فن آوری در مسابقات موتورسواری استفاده خواهد کرد. طراحان آن پروژه ای بزرگ را آغاز کردند تا بتوانند، یک موتور مناسب بسازند. آنها کارشان را با یک نرم افزار شبیه سازی آغاز و موتورهای مجازی را تست کردند. این شبیه سازی باعث شد این تیم بفهمد که موتور دو سیلند آن قدر قوی نیست که بتواند در مسابقات برنده شود. لذا آنها تصمیم گرفتند نخستین موتور چهار سیلند دوکاتی را بسازند. این تیم، کار طراحی موتور را به پایان رساند و بعد این موتور آزمایشاتش را با موفقیت پشت سر گذارد. این پروژه تکمیل شد. این شرکت ایتالیایی، در مسابقات شرکت کرد و اکثر رقبایش را پشت سر گذارد. در بین تولیدکنندگان، دوکاتی در رده دوم ایستاد و رانندگان آن نیز در رده بندی های فردی، در رتبه های چهارم و ششم قرار گرفتند.
تجربه دوکاتی در قبال فن آوری اطلاعات کاربردی، نشانگر این توانایی های آن است :
• افزایش ظرفیت تجربه و آزمون. مهندسان دوکاتی هزاران موتور و موتورسیکلت را ساختند و بدون لمس کردن حتی یک ورق فلزی، عملکرد آنها را مقایسه کردند.
• افزایش دقت. طراحان شرکت آن قدر به این نرم افزار اعتماد داشتند که اگر تست انجام شده نتایجی متفاوت با شبیه سازی داشت، اولین واکنش آنها این بود که به نتایج تست شک می کردند.
2 . فن آوری اطلاعات شبکه ای
این فن آوری در برگیرنده ابزاری است که به کمک آن افراد می توانند با یکدیگر ارتباط برقرار کنند. فن آوری های شبکه ای عبارتند از پست الکترونیک، ارسال پیام و نرم افزارهای ارتباطات گروهی. این امر به افراد اجازه می دهد تا با هم در تعامل باشند اما نحوه، این تعامل را مشخص نمی سازد. این فن آوری آزادی تجربه کردن را می دهد نه اینکه به آنها بگوید باید دقیقاً چه کنند. بر خلاف فن آوری اطلاعات کاربردی، فن آوری اطلاعات شبکه ای، مکمل هایش را همراه می آورد، اما به کاربران اجازه می دهد آنها را در طول زمان اجرا و طراحی کنند.
چند سال قبل، بانک سرمایه گذاری درسدنر، سه فن آوری شبکه ای را معرفی کرد : نرم افزار ارسال پیام، وبلاگ کارکنان و سایت شرکت. کارکنان این بانک می توانستند اطلاعات را جمع آوری کنند، دیدگاه های مختلف را به دست آورند و سپس با استفاده از نرم افزار ارسال پیام، با رهبران شرکت و تحلیلگران سراسر دنیا ارتباط برقرار کنند و پاسخ پرسش هایشان را بیابند.
این نمونه نشانگر توانایی های اصلی این فن آوری است :
• تسهیل در همکاری. فن آوری اطلاعات شبکه ای، به کارکنان اجازه می دهد، با یکدیگر همکاری کنند. ولی نحوه همکاری با دیگران یا پروژه هایی را که باید بر روی آنها کار کنند روشن نمی سازند.
• اجازه دادن به اعلام نظرات و تصمیمات. این فن آوری به افراد اجازه می دهد تا افکار خود را ابراز دارند.
• تقویت ظهور. در اینجا، «ظهور» به معنای نمایان شدن الگوهای پیشرفته یا اطلاعات جدید از طریق تعاملات است. این الگوها بدان دلیل موفق هستند که به مدیران اجازه می دهند تا کار انجام شده را با آنچه که انتظار می رفته، مقایسه کنند.
3 . فن آوری اطلاعات سازمانی
این نوعی استفاده از فن آوری اطلاعات است، به کسب و کارها کمک می کند تا تعاملاتشان را در میان کارمندان یا شرکایشان از نو طراحی کنند. کاربردهای این نوع فن آوری عبارتند از مدیریت منابع مشتریان، مدیریت زنجیرة عرضه و همچنین فن آوری هایی مانند تبادل الکترونیکی داده ها که امکان ارتباطات خودکار میان کسب و کارها را فراهم می آورند.
در سالیان گذشته، داروخانه های زنجیره ای آمریکا موسوم به CVS شاهد زمان بالای انتظار مشتریان در داروخانه ها بودند زیرا فرآیند تحویل دارو دو مرحله داشت. نخست داروخانه ها سلامت دارو را چک می کردند. سپس شرکت بیمه، آن دارو را چک می کرد. علیرغم خودکار شدن این فرآیندها، CVS غالباً نمی توانست تمامی مشکلات موجود در خصوص سلامت داروها و مشکلات پیش روی کسب و کارهای بیمه را حل کنند که این امر نارضایتی مشتریان را در پی داشت. سرانجام CVS تصمیم گرفت نحوة بررسی سفارشات را تغییر دهد. بسیاری از داروخانه های عضو آن که احساس می کردند سلامت دارو از هر چیزی مهم تر است، در برابر این تغییر مقاومت کردند. به هر حال و پس از انجام کارهای تخصصی و کارشناسی، مقرر شد که داروخانه ها اول کارهای بیمه را انجام دهند و بلافاصله سلامت دارو را نیز بررسی کنند. این امر باعث شد که متصدیان داروخانه ها به کمک مشتریان، اشتباهاتی کوچک همچون تاریخ تولد اشتباه که باعث می شد دارو تحت پوشش بیمه قرار نگیرد حل کنند.
این تجربه نشانگر این توانایی های فن آوری اطلاعات سازمانی است:
• طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار. از آنجا که کارکنان CVS نمی توانستند داروها را قبل از دو بار چک شدن ارایه دهند، کارشان با دشواری های زیادی انجام می شد. فن آوری اطلاعات سازمانی، به مدیران این اطمینان را می دهد که کارکنان کارشان را به درستی انجام خواهند داد.
• استانداردسازی جریان کار. وقتی کسب و کارها ، فرآیند مکمل کسب و کار را مشخص می کنند، می توانند به کمک فن آوری اطلاعات سازمانی، آن را در سطحی گسترده و به شکلی مطمئن انجام دهند. به کمک فرآیند جدید و در عرض کمتر از یک سال، 4000 داروخانه جدید به CVS پیوستند.
• نظارت اثربخش بر فعالیت ها و رخدادها. این فن آوری به مدیران اجازه می دهد تا تصویری دقیق از آنچه داشته باشند که در کل سازمان رخ می دهند.
مدیریت سه نوع فن آوری اطلاعات
در میان سه طبقه بندی فن آوری اطلاعات، مدیران باید سه کار انجام دهند.
نخست، باید به انتخاب کاربردهای فن آوری اطلاعات که توانایی های مطلوب سازمانی را در پی خواهند داشت، کمک کنند.
دوم، باید اقدام به ایجاد مکمل های مناسب نمایند.
سوم، باید با تضمین اینکه فن آوری ها، توانمندی ها و مکمل ها با هم تلفیق شده اند، از فن آوری اطلاعات بهره برداری کنند.
1 . انتخاب فن آوری اطلاعات :
کسب و کارها غالباً کاربردهای فن آوری اطلاعات را زمانی انتخاب می کنند که دربارة یک فن آوری جدید مطالبی می شنوند و تعجب می کنند که چرا تاکنون سازمانشان بر روی آن سرمایه گذاری نکرده است. این رویکرد بسیار رایج است. اغلب شنیده اید که «آیا نباید نگاهی به فن آوری X داشته باشیم؟» یا «چرا فن آوری Y نمی تواند برای ما کارآمد باشد؟» حتی ممکن است شرکتی بدان دلیل بر روی یک فن آوری سرمایه گذاری کند که شرکت دیگری در همان صنعت آن را خریده یا اینکه مشاوران، تحلیلگران و روزنامه نگاران چنین اقدامی را توصیه کرده اند.
مشکل آن است که چنین کاربردهایی به دلیل نوآوری ها و استمرار توسعة نام های تجاری، پایان ندارند. کسب و کارها نمی توانند تمامی کاربردهای جدید را ارزیابی کنند. مشکل اساسی تر آن است که این روش انتخاب کاربردها، منعکس کنندة رویکردی خارجی است؛ مدیران فن آوری را در نظر می گیرند که خارج از سازمانشان است و آن را به سازمان خود وارد کنند. هیچ کس به این موضوع نمی اندیشد که آیا سازمان واقعاً نیازمند، توانایی های این فن آوری هست یا خیر. بسیاری از، کسب و کارها مبالغ زیادی صرف فن آوری اطلاعات، می کنند، و هرگز از آن استفاده نمی کنند.
یک پرسش مهم دیگر که مدیران باید از خودشان بپرسند این است که «آیا برای انجام کارهای خویش به فن آوری اطلاعات نیاز داریم؟» مثلاً، ممکن است آنها به این موضوع بپردازند که آیا مهندسان شرکت ما باید توانایی های آزمایشاتی و تجربی خود را بالا ببرند؟ آیا واحدهای بازاریابی و فروش باید بیش از پیش با هم همکاری کنند؟ آیا باید فرآیندهای اجرایی خود را در تمامی جهان استاندارد سازیم؟ مدیران باید اولویت های فن آوری اطلاعات را تعیین کنند.
آنها باید تصمیم بگیرند که آیا مهم تر این است که منبعی واحد از داده های کارکنان داشته باشند یا به گزارش های هفتگی کارکنان بخش های فروش خود اتکا کنند؟ آیا واحد تحقیق و وتوسعه بهتر است یا باید فضایی را برای هم اندیشی الکترونیکی فراهم کرد؟ اینها انتخاب هایی دشوار هستند اما در عین حال گزینه هایی مناسب برای تیم های مدیریت ارشد به شمار می روند.
یک رویکرد داخلی می تواند فضای خوبی را برای ارزیابی فن آوری فراهم آورد. این رویکرد به توانایی هایی که فن آوری اطلاعات می تواند ارایه کند، تمرکز می کند نه بر خود فن آوری ها. وقتی که نیازهای کسب و کار مشخص شدند، باید بر فن آوری هایی تمرکز کرد که این نیازها را مرتفع می سازند. فن آوری اطلاعات کاربردی، بهره وری و بهینه سازی را به دنبال دارد، فن آوری اطلاعات شبکه ای، همکاری را افزایش می دهد و فن آوری اطلاعات سازمانی، کار را استاندارد ساخته و بر آن نظارت می کند. بنابراین وقتی مدیران به این موضوع می پردازند که نیازمند چه توانایی هایی هستند، می دانند که چه نوع فن آوری اطلاعات را باید بخرند و چه تدابیری را باید اتخاذ کنند.
در تحقیقی با عنوان « فن آوری اطلاعات سازمانی در سیسکو »، من و دو تن از همکارانم در دانشکدة بازرگانی هاروارد به نام اف. وارن مک فارلان و آلیسون برکلی واگنفلد ، به بررسی این موضوع پرداختیم که چگونه سیسکو از رویکردی درونی برای تمرکز مجدد بر فرآیند انتخاب فن آوری اطلاعات استفاده کرده است. سیسکو می دانست که نقایصی در فرآیند تصمیم سازی آن در خصوص فن آوری اطلاعات وجود دارد و به شدت تلاش کرده بود تا مانع از نزول درآمدهایش شود. در نتیجه، سیستم ها نمی توانستند تصویری روشن از شرایط ارایه دهند. مشکلات مشابهی در فروش سازمان وجود داشت. بوستون و همکارانش می دانستند که سیسکو باید استانداردسازی و نظارت بر توانایی هایش را بالا ببرد. لذا آنها یک سیستم پیشرفتة بانک اطلاعات مشتریان را انتخاب کردند. همچنین آنها تصمیم گرفتند تا فن آوری های جدیدی را در سازمان اجرا کنند هر چند که انجام این کار پر هزینه و زمان بر بود. اجرای این پروژه نیازمند صرف سه سال زمان و هزینه ای بالغ بر 200 میلیون دلار بود. بدون چنین فن آوری هایی، سیسکو نمی توانست به چنین توانمندی هایی دست یابد و لذا بر روی آنها سرمایه گذاری کرد.
2 . انطباق و سازگاری با فن آوری اطلاعات :
پس از انتخاب فن آوری اطلاعات، توجه مدیران بر روی انطباق و سازگاری متمرکز می شود یعنی کار سخت کنار هم گذاردن فن آوری هایی که بر روی آنها سرمایه گذاری کرده اند. در این مرحله، مسئولیت اصلی مدیران کمک به ایجاد مکمل هایی است که ارزش فن آوری اطلاعات را به حداکثر می رسانند. فن آوری اطلاعات کاربردی مکمل هایش را همراه نمی آورد لذا مدیران باید روش های شناسایی آنها را بیابند. این همان کاری است کریس بانگل طراح ارشد بی ام و انجام داد. او از طراحانش خواست علاوه بر کاغذ، رنگ و چوب، از نرم افزار مدل ساز خودرو استفاده کنند. طراحان تمایلی به استفاده از این نرم افزار نداشتند هر چند که بانگل متخصصان این نرم افزار را برای همکاری با این طراحان استخدام کرده بود. یک روز بانگل اعلام کرد که در عرض سه ماه، یا هزینه کار این تیم بازخواهد گشت یا اینکه او تمامی رایانه های این متخصصان را خواهد فروخت. او به سراغ طراحان نرفت و به جای آن بر متخصصان این نرم افزار و قالب سازان فشار آورد. آنها به طراحان کمک کردند تا از این نرم افزار استفاده کرده و فرآیندهای طراحی جدیدی را ابداع کنند. بانگل می دانست که نمی تواند کسی را وادار به انطباق با فن آوری کند. او به اعضای تیمش اجازه داد، روش های جدید کاری را بیابند.
در زمان انطباق با فن آوری اطلاعات شبکه ای، دوگانگی جالبی در وظایف و نقش های مدیریتی رخ می دهد. از آنجا که استفاده از چنین فعالیت هایی داوطلبانه است، مدیران احساس آزادی عمل بیشتری می کنند. در نتیجه، سازگاری با آنها مشکل نیست. اما از سوی دیگر، مدیران باید به فنآوری های جدید هم توجه کنند.
در واقع، بزرگ ترین مشکل رهبران کسب و کار این است که وقتی می خواهند روش کاری افرادشان را تغییر دهند، چندان به مقاومت ها توجه نمی کنند.
یک بیمارستان مستقر در بوستون، از یک سیستم فن آوری اطلاعات استفاده کرد که نسخ الکترونیکی را جایگزین نسخ دستی می کرد. این سیستم دستور پزشکان را از نظر میزان دُز مضر بررسی و سپس نسخه را به داروخانه ارسال می کرد. اگرچه تحقیقات اثبات کرده اند که این سیستم اشتباهات پزشکی را کاهش می دهد اما پزشکان به شدت در برابر آن مقاومت می کردند. آنها از این شکایت داشتند که این فرآیند رایانه ای، کندتر از شیوة مکتوب بود. آنها به مقاومت خود ادامه دادند و امروزه برخی پزشکان، هنوز هم نسخه های خود را بر روی کاغذ نوشته و آنها را برای بیمارستان فکس می کنند.
3 . بهره برداری از فن آوری اطلاعات :
مسئولیت سوم یک رهبر فن آوری اطلاعات، حداکثر بهره برداری از فن آوری هایی است که به کار گرفته است.
کسب و کارها می توانند به کمک تدوین مناسب مکمل ها، بهره برداری خود از فن آوری های کاربردی، را به بالاترین سطح برسانند. وقتی مارکو یانسیتی و آلن مک کورماک اساتید دانشکدة بازرگانی هاروارد، اقدام به بررسی مسابقات قایقرانی کردند و دریافتند که همة تیم ها از نرم افزارهای شبیه سازی برای کمک به هدایت قایق هایشان بهره برده بودند. اکثر تیم ها، با دانشگاه ها یا کسب و کارهای مرتبط کار می کردند.
کارکنان خودشان می توانند از امکانات مرسوم مانند پست الکترونیک و ارسال پیام استفاده کنند اما رهبران کسب و کار در بهره برداری از فن آوری های جدیدتر نقش مهمی دارند. آنها می توانند به حفظ و افزایش استفاده از مکملها برای کارآمدتر ساختن فن آوری کمک کنند. بهره برداری از فن آوری اطلاعات حتی از انطباق با آن هم ساده تر است. از آنجا که این کار فرآیندهای جدیدی را به دنبال دارد، وظیفة مدیر، ارتقای اطلاعات استاندارد شده و جریان کار است. کارکنان و مدیران کمی با این موضوع مشکل دارند. آنها امروزه به دنبال حداکثر بهره برداری از این فن آوری هستند. گاهی اوقات، بهره برداری از فن آوری اطلاعات نیازمند آن است که فن آوری اطلاعات کاربردی را در رأس قرار دهیم.
شرکت سایسکو که یک شرکت بزرگ خدمات غذایی است، سیستمی جدید را در 80 شعبة خود به اجرا درآورد. مدیران این شرکت می دانستند که چون همة کسب و کارها به یک صورت سفارش می دهند، امکان تجزیه و تحلیل داده ها برای پاسخ دادن به دو پرسش وجود دارد :
مشتریان به چه محصولاتی بیشتر علاقه دارند؟
به مشتریان فعلی چه محصولات دیگری را می توان فروخت؟
سایسکو در زمینة یک نرم افزار اطلاعات کسب و کار سرمایه گذاری کرد که به استخراج و تحلیل داده ها کمک می کرد.
در نتیجه، متصدیان فروش و مدیران اطلاعات بسیار خوبی برای پاسخ دادن به این دو پرسش را به دست آوردند.
دیگر کسب و کارها از سیستم های سازمانی در قبال مشتریان، عرضه کنندگان و شرکای خود بهره می بردند. این امر توانایی های نظارتی کسب و کارها را بالا برده و سطح کنترل آنها بر افراد بیشتری را میسر می سازد. مثلاً، شرکت آرژانتینی لس گروبو، در زمینة تولید غلات فعال است، از سیستم فن آوری اطلاعات سازمانی برای بهبود کار در مزارع استفاده می کند. لس گروبو، اکثر مزارع را اجاره می کند و از طریق پیمانکارانش بر کاشت، سم پاشی و برداشت محصولات نظارت می کند. پیمانکاران از طریق شبکه با فعالیت های این شرکت ارتباط برقرار می کنند و می توانند تصمیماتی آگاهانه در مورد مدیریت اراضی و توسعة محصول اتخاذ کنند. این امر به لس گروبو، کمک کرده تا هر ساله میزان فروش خود را 40 درصد افزایش دهد بدون اینکه زمین بیشتری بخرد یا افراد بیشتری را استخدام کند.
نتیجه گیری در مورد کسب مهارت در سه دنیای فن آوری اطلاعات
برای اینکه منبعی بتواند بر جایگاه رقابتی یک شرکت تأثیرگذار باشد، باید ارزشمند، نایاب، غیر قابل تقلید و غیرقابل جایگزین باشد. چاه های نفت و معادن الماس باید تست شوند اما مداد و کاغذ چنین نیستند. فن آوری اطلاعات چگونه است؟
در نگاه اول، به نظر می رسد که هیچ یک از سه طبقه بندی فن آوری اطلاعات نمی توانند منطبق با چنین معیارهایی باشند. فروشندگان از هر سه نوع استفاده می کنند و بنابراین آنها نایاب نیستند و به راحتی می توان از آنها تقلید کرد. البته اغلب مردم فراموش می کنند که نرم افزارها به خودی خود مهم نیستند و به راحتی نمی توان از یک سیستم اجرایی موفق تقلید کرد. از آنجا که چالش های مدیریتی ریشه در اجرای روش ها و سبک های مدیریتی دارند، فن آوری اطلاعات زمانی تمامی این چهار معیار را محقق می سازد که کسب و کارها بتوانند با موفقیت از فن آوری بهره برده و به توانایی های ارزشمندی دست یابند.
برای اطلاعات بیشتر به مقالات ذیل مراجعه نمایید :
1 . چگونه برنامه استراتژی را برای کسب و کار تدوین کنیم ؟
2 . چگونه ساختار فروش را با چرخة حیات کسب و کار هماهنگ کنیم (بخش اول معضلات فروش ) ؟
3 . استیو کیس کیست ؟ | کارآفرینی سوار بر امواج تکنولوژی
4 . مایکل دل کیست ؟ | کارآفرینی با الگوی فروشی جذاب
6 . چگونه بهترین روش را برای معیار سنجی شرکت خود و دیگران به اجرا در آوریم ؟
7 . چرا برخی از مدیران دارای مهارت‌های شغلی هستند اما توانایی مدیریت ندارند ؟
یک پند، یک درس :
وقتی به مسئله مشخصی نمی‌اندیشیم ؛ اغلب 95 درصد وقتمان را صرف فکر کردن به خودمان می‌کنیم. پرمودا بترا
حتی ناپلئون هم در یک سوم جنگ‌ها، شکت خورد. پرمودا بترا
نداشتن شکیبایی در مسائل کوچک، نقشه‌های بزرگ را ناکام می‌سازد. کنفوسیوس
